Hasta que no lo hizo. «Big Blue» se posicionó en la vanguardia de la Revolución de la Información en los años 70 y principios de los 80. Sin embargo, en 1990, estaba al borde de la bancarrota.
¿Qué sucedió? Los hechos eran bastante claros: Alguna vez un semillero de talento, Big Blue tendía a mantener a sus líderes más creativos. Su infraestructura esclerótica hizo difícil llevar las innovaciones al mercado. En resumen, no había logrado mantenerse al día con las últimas tendencias porque su cultura organizativa se había estancado.
- El destino de IBM puede recaer sobre cualquier empresa. Sin vigilancia sobre el mantenimiento de valores saludables, una empresa puede comenzar a deteriorarse. Dentro de poco, sus finanzas seguirán el estado de ánimo en la sala de juntas.
- Cualquier remedio para una cultura corporativa tóxica debe comenzar con un diagnóstico honesto. ¿Su empresa está en riesgo? Hay varias maneras de averiguarlo, desde conseguir la ayuda de un líder de la empresa hasta buscar signos reveladores de un lugar de trabajo enfermo. Si elige la última ruta, esto es lo que debe buscar:
1. ¿Sus empleados se sienten seguros y protegidos?
En los círculos psicológicos, el concepto de Abraham Maslow de una jerarquía de necesidades sigue siendo influyente casi 80 años después de su concepción. Maslow pensaba que nuestro comportamiento estaba motivado por una pirámide ascendente de deseos. ¿Cerca de los cimientos? Nuestra necesidad de seguridad. Sin garantías de protección, es poco probable que invirtamos en objetivos de orden superior como la pertenencia y el significado.
De la misma manera, si su clima de negocios es inestable, sus trabajadores se centrarán en sobrevivir en lugar de crear una cultura próspera. Cualquier reforma cultural comienza por asegurar que los empleados se sientan seguros. Cree un ambiente de trabajo estable, y hará posible que crezcan y prosperen.
2. ¿Sus empleados encuentran sentido a su trabajo?
Las culturas de trabajo que fracasan están llenas de empleados que ven su trabajo como un simple cheque de pago. Por el contrario, las culturas empresariales exitosas inculcan un propósito que trasciende la compensación.
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- Tal vez es un espíritu de resolución de problemas o un llamado a hacer del mundo un lugar mejor. O tal vez es la recompensa de poder contribuir a la estrategia de un líder de la industria. Sea lo que sea, ayude a sus empleados a ver el panorama general que sus esfuerzos ayudan a crear.
3. ¿Su equipo está alineado en torno a una misión compartida?
- Es genial cuando sus empleados encuentran un significado en sus trabajos, pero si no pueden integrar estos fines con el propósito de la empresa o con las actividades de sus compañeros, puede que tenga que cambiar su cultura. Toda empresa tiene una misión; la mayoría de las empresas la establecen explícitamente. Sin embargo, demasiados trabajadores no se identifican con ella.
- Las declaraciones de propósito existen precisamente para orientar a los empleados hacia un objetivo común: la misión de la empresa. Si sus contrataciones no están alineadas con esa misión, su cultura va a entrar en un declive terminal. Averigüe por qué su fuerza de trabajo no está comprometida con la visión de la compañía. Actualice la declaración de la misión, o la forma en que la presenta a los empleados, según sea necesario.
4. ¿Su infraestructura es clara y fácil de navegar?
- El problema de IBM era que su escala masiva dificultaba la coordinación de los cambios necesarios para mantener la competitividad. A medida que crecía, añadía capas de burocracia y papeleo. Cualquier innovación necesitaba tanta investigación de las oficinas que se superponían que se quedaba sin financiación, se ralentizaba por la burocracia o se diluía por los gestores reacios al riesgo.
- Las instituciones que su empresa utiliza para dirigir dicen mucho sobre sus valores. Si considera importante mantenerse en la vanguardia, sus procesos y estrategias de producción reflejarán esta preocupación. Si quiere que sus empleados sean capaces de sobresalir, hará que su infraestructura sea fácil de usar. Los empleados que se sienten escuchados son 4,6 veces más propensos a sentirse capacitados y a realizar su mejor trabajo. Si una empresa se preocupa realmente por las opiniones de sus empleados, adaptará sus estructuras para reflejar sus aportaciones.
5. ¿Es su empresa lo suficientemente ágil para posicionarse para el futuro?
- En las empresas demasiado centradas en los horizontes de los salarios y los márgenes de beneficios, prevalece la estrategia a corto plazo. Nadie se compromete demasiado a jugar a largo plazo, en parte porque no está seguro de que vaya a existir.
- Esa es una receta para el fracaso en términos de sostener una estrategia a gran escala. De hecho, el 85% de los empleados que no cuentan con el apoyo de un supervisor dicen que no reciben oportunidades para desarrollar sus habilidades técnicas para posicionarse mejor en el futuro.
- Las organizaciones con identidades fuertes, por el contrario, se preparan para el futuro. En lugar de centrarse en el presente, cultivan una planificación expansiva, así como oportunidades de formación y desarrollo, para posicionarse para un mañana más brillante.
6. ¿Es su empresa lo suficientemente resistente para sobrevivir a los desafíos?
- No importa lo que nos depare el futuro, hay una garantía: Habrá desafíos. ¿Su empresa será capaz de navegar por ellos? Las culturas laborales poco saludables tienden a marchitarse cuando las cosas se ponen difíciles. No hay un propósito más grande o un plan estratégico para mantenerlos unidos…